Reestruturação: reinventar a roda é possível? 

Reestruturação: reinventar a roda é possível? 

por 24/03/2016

É inegável que o segmento musical é um dos setores que mais vem sofrendo no período de retração. A crise está aí e, se você deseja superá-la, é importante encarar a realidade, sem valorizá-la ou minimizá-la.

Os números indicam que 2016 ainda será de desaceleração, e, por essa razão, é importante respirar fundo e começar a se preparar para mais uma batalha.

Conversando com um pequeno lojista do litoral paulista sobre a crise, ele disse que “muita gente vem falando para nós sobre como esse período está difícil, mas tivemos um bom ano. Acredito que os ‘grandes’ estão sentindo mais do que nós”. De certo modo ele tem razão: as grandes empresas, via de regra, tiveram perdas muito expressivas.

No mercado automotivo, por exemplo, tivemos no ano de 2015 uma queda vertiginosa da líder Fiat, que emplacou cerca de 439 mil veículos ante quase 700 mil em 2014, uma queda de 37%. Além de vender menos, a Fiat viu os seus concorrentes se aproximarem. Em 2014, a montadora de origem italiana tinha 20,9% do mercado automotivo. Em 2015, conseguiu conquistar apenas 17,7% do mercado.

Fato curioso é que, entre as dez principais marcas, temos as japonesas Toyota e Honda, bem como a coreana Hyundai ampliando o volume de vendas na comparação com 2014 de forma expressiva. A coreana conseguiu saltar de 7,1% (2014) para 8,2% (2015), especialmente pelo bom desempenho do seu compacto HB20, terceiro carro mais vendido do País.

A demanda por modelos da Toyota aumentou devido ao consagrado Corolla e ao compacto Etios, garantindo maior presença da marca no Brasil, fechando o ano com 7,1% de market share (em 2014 tinha 5,8%).

A Honda também registrou alta importante, de 12,4%. Aliás, vale destacar que a marca não possui em seu mix de produtos um modelo popular com preço competitivo, tendo o Fit como modelo mais acessível partindo de cerca de R$ 50 mil. Mesmo assim o market share da companhia avançou, chegando a 6,2% (antes 4,1%) impulsionado pelo lançamento HR-V.

Poucos se dão conta de que, mesmo em tempos de crise, as pessoas continuam tendo o desejo de adquirir coisas, consumir produtos. O que diminui é a compra por impulso e o consumidor tem um comportamento mais rigoroso para fechar o negócio. No mercado automotivo, as três grandes perderam mercado para as menores, que, por incrível que pareça, são líderes em pesquisa de satisfação do cliente e pós-venda. Curioso, não?

Captura de pantalla 2016-03-14 a las 23.30.23O desaquecimento do mercado doméstico forçou algumas fabricantes brasileiras a buscar clientes no mercado internacional (assunto que abordaremos no próximo artigo) e distribuidoras a repensar os seus pedidos para se adequar a uma demanda menor pelos produtos, tornando o desafio de quem trabalha no varejo ainda maior. Não raras vezes encontramos lojas que trabalham com poucas peças para pronta entrega devido ao escasso espaço físico, que prejudica o estoque de um mix de produtos. Além disso, são poucos os lojistas — e até mesmo fabricantes e distribuidoras brasileiras — que trabalham com uma planilha de projeção de vendas, programando de forma inteligente os seus pedidos para não deixar o cliente na mão.

Nos momentos de crise, é fundamental cuidar bem dos clientes! 

Parece tão natural pensar assim, mas na prática descobrimos como é difícil, especialmente nos momentos de crise. Isso porque o cliente tem características diferentes do período de aquecimento mercadológico. Mais exigente e criterioso, via de regra, o comprador nos momentos de crise se preocupa com a experiência da compra. A compra por impulso diminui vertiginosamente e, se existe uma vantagem, geralmente as compras são realizadas com pagamento à vista ou em um número menor de parcelas. E, por essa razão, existe a tendência de o comprador chorar um desconto. Aliás, vale lembrar que, apesar de a compra ser mais racional, o envolvimento emocional com o produto ainda existe e não deve ser negligenciado. Entender as necessidades e se envolver com o sonho do consumidor é fundamental para realizar a venda do produto.

Um passo para trás com o intuito de voltar a crescer! 

Segundo o Valor Econômico, as vendas de produtos de higiene e beleza somaram R$ 42,7 bilhões em 2015. Isso representa uma queda de 6% em relação ao ano anterior, já descontada a inflação, de acordo com levantamento da Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec). Depois de crescer em dois dígitos por mais de duas décadas, é a primeira retração do setor em 23 anos, algo impensável para muitos.

Muitos são os fatores que originaram o resultado: a retração econômica, o aumento do desemprego — e, com isso, a redução da renda —, a crise hídrica, o aumento da carga tributária e o cenário de instabilidade política acabaram minando as pretensões de crescimento do setor de cosméticos no mercado brasileiro.

Se antes de fechar 2015 a Natura, uma das líderes do mercado, já estava pensando em reestruturação, imagine com um cenário de retração e surgimento de novos players importantes! Vale lembrar que a Natura, antes de viver a primeira retração do setor em 23 anos, sentiu na pele o que é perder mercado, perdendo a liderança do setor para a conterrânea O Boticário, que ampliou os seus canais de vendas apostando também em ‘consultoras’. Além disso, as duas acompanharam o crescimento de novos players como Mary Kay e Jequiti, com propostas também agressivas e apostando no mesmo canal de vendas.

O americano Alan Kennedy, por décadas o responsável pela área comercial da Avon, dizia que o fundamental no mercado de venda direta é convencer as vendedoras — que seriam as grandes formadoras de opinião —; as consumidoras, para ele, vinham em segundo lugar.

Naturalmente, a estratégia de vendas de empresas como Avon, Natura e companhia acabava um tanto engessada, pois vender em outro canal seria uma traição que poderia colocar tudo a perder. A fidelidade às consultoras fez com que a Natura abandonasse pelo menos cinco projetos para diversificar as vendas nos últimos anos.

Mas, enquanto a Natura ficava nessa verdadeira lagoa estagnada, o mercado mudou e as ‘queridas consultoras’ deixaram de oferecer apenas os produtos da marca e começaram a ter no portfólio produtos da concorrente O Boticário, entre outras. “Temos de admitir claramente que hoje compartilhamos o canal com outras empresas”, disse Roberto Lima, presidente da Natura, em teleconferência com analistas no fim de outubro de 2015.

Com isso, a empresa entrou em um dilema: ou a Natura aumenta o seu envolvimento com o público ampliando os seus canais de vendas, ou acabará assumindo o papel de ‘marido traído’, perdendo presença de mercado. Para se ter ideia, são mais de 300 empresas que atuam com venda direta atualmente no País — e esse número tende a crescer ainda mais.

Para tentar reverter a situação, os três principais acionistas e cofundadores da Natura, Guilherme Leal, Luiz Seabra e Pedro Passos, reaproximaram-se do dia a dia da Natura, em especial Passos, o mais novo dos três, que é o presidente em exercício do conselho de administração.

A estratégia de modernização da empresa está estruturada em três pilares: o lançamento de produtos para novos públicos, a diversificação dos canais de venda e a consolidação de uma marca sustentável global. No catálogo de lançamentos estão produtos dirigidos aos adolescentes, um segmento no qual a empresa não atuava.

O presidente, Roberto Lima, ex-presidente da Vivo, conseguiu bons resultados na administração, diminuindo as despesas em 15% em 2015 e negociando com empresas de telefonia um pacote para as consultoras, para muni-las com aparelhos novos que processem pagamentos com cartão de crédito ou débito. Também foi o principal promotor de um novo projeto de vendas em farmácias. Outro ponto deficiente da Natura, sua presença na internet, foi corrigido por meio do desenvolvimento do Rede Natura em 2014, portal onde as revendedoras/consultoras podem oferecer os produtos da empresa on-line.

A intenção de apostar nas vendas multicanal ganhou força e a Natura se prepara para abrir suas primeiras lojas físicas próprias em 2016 com foco no público jovem das classes A e B, que hoje não são prioridade das consultoras. Além disso, a Natura continuará investindo no mercado internacional, onde suas vendas cresceram 26% em 2014 e que já corresponde a cerca de 40% do faturamento da empresa. No papel, a estratégia parece ser correta, pois a empresa começa a colocar o consumidor em primeiro plano, ignorando Alan Kennedy, sem deixar de lado sua força de vendas primária formada por suas consultoras.

Afinal, como o próprio Guilherme Leal, um dos fundadores da Natura, afirmou: “Tem consumidores que preferem mais um ou outro tipo de canal de venda e distribuição. O que nós temos de fazer é oferecer essa diversidade a ele”. Para Leal, a mudança de estratégia nos canais de venda, apesar de chegar tardiamente, é fundamental para a retomada do crescimento da empresa, mas não é algo que renderá frutos em curto prazo. Um dos motivos de iniciarem a implantação em um momento de crise é, segundo ele, para que tudo esteja pronto quando esse momento desfavorável da economia passar. ”A entrada da Natura no varejo toma tempo. Ela precisa ser experimentada, precisa ser modelada na experiência real. Nós não estamos pensando em dois anos, três anos. Estamos pensando na próxima década, pelo menos”, disse.

CONCLUSÃO

Uns dos principais inimigos de um empreendimento são o comodismo e a distância que estabelece entre os seus clientes. Ignorar o fato de que o mundo está se tornando cada vez mais conectado e de que as pessoas possuem necessidades e preferências distintas no que se refere ao rito de consumir novos produtos é muito arriscado. Repensar nossos valores e nossas ações, acompanhar as mudanças e a dinâmica do nosso negócio, estar presente no dia a dia dos nossos clientes são fundamentais para se manter vivo em um mercado competitivo.

Texto Luiz Carlos Rigo Uhlik

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