Uma nova estratégia em resposta a um mercado cada vez mais competitivo

No final de 2024, a ProShows, distribuidora da Behringer no Brasil, fez um anúncio significativo: a redução progressiva de até 40% dos preços da marca para revendedores e consumidores. Mais do que uma simples mudança comercial, essa decisão reflete um reposicionamento global da empresa em um setor que passa por acelerada transformação, afetando tanto a própria marca quanto o varejo.

A nova dinâmica do mercado de áudio

Desde sua fundação em 1989, a Behringer revolucionou o mercado de áudio ao oferecer equipamentos acessíveis, democratizando o acesso a tecnologias antes restritas a poucos. Esse modelo de negócio permitiu um crescimento exponencial, culminando na aquisição de marcas icônicas como Midas e TC Electronic. Contudo, o panorama competitivo mudou drasticamente.

A ascensão de fabricantes chinesas em marketplaces globais, como AliExpress, Shopee e Mercado Livre, tem forçado uma reavaliação estratégica. Estudos da revista Música & Mercado indicam que pelo menos 50% dos equipamentos de áudio mais vendidos no AliExpress são enviados diretamente da China para o Brasil, muitos sem marca reconhecida, mas com avaliações positivas dos consumidores. Esse modelo de venda direta impacta diretamente o varejo tradicional, colocando distribuidores e lojas que investem em estoque local e atendimento ao cliente em desvantagem.

Nesse contexto, a decisão da ProShows de repassar a redução de preços dos produtos Behringer deve ser vista como um esforço significativo para manter a competitividade. No entanto, é fundamental que os lojistas também façam sua parte e comuniquem ativamente essa redução de preços ao consumidor final. Sem uma comunicação clara, potenciais clientes da Behringer podem continuar buscando produtos similares nos marketplaces chineses, simplesmente por desconhecerem essa nova estratégia.

Essa mudança não se trata apenas de baixar valores, mas de valorizar a compra em lojas locais, tanto físicas quanto digitais, garantindo que o mercado brasileiro permaneça forte e competitivo diante do avanço das vendas diretas internacionais.

“Enxergamos uma perspectiva inédita de avanço na participação de mercado do Music Tribe no Brasil para 2025.
Apesar de existir um tempo para que as reduções reflitam integralmente no mercado, em apenas 4 meses nossas vendas cresceram mais de 50%.”Gabriel Pinto – Diretor Comercial da Proshows

A reação da Behringer

Uli Behringer, fundador e CEO da empresa, se destaca por sua abordagem centralizadora e obsessão por eficiência. Diferentemente de outros líderes do setor de tecnologia, como Elon Musk ou Tim Cook, que equilibram inovação e estratégias de relacionamento corporativo, Behringer prioriza o controle total sobre as operações, focando em automação industrial e na redução de intermediários. Seu estilo hands-on e sua resistência a concessões podem ser um diferencial, mas também levantam questionamentos sobre a capacidade da empresa de se adaptar a um cenário de consumo cada vez mais digital e colaborativo.

Por meio do conglomerado Music Tribe — que controla diversas marcas, incluindo a Behringer — a empresa vem anunciando constantes melhorias em seus processos de produção. Em 2024, prometeu investir mais de US$ 100 milhões em automação industrial, incluindo novas máquinas SMT da Panasonic e um sistema de inspeção óptica com suporte de inteligência artificial. O objetivo é claro: reduzir custos e manter a competitividade em um setor onde os preços estão cada vez mais comprimidos.

Se antes a Behringer ocupava a posição de disruptora ao oferecer qualidade a preços acessíveis, hoje ela precisa se defender de concorrentes menores com estratégias de fixação de preços agressivas. Em um mercado cada vez mais pautado por preços e avaliações online, a empresa enfrenta uma reconfiguração nas decisões de compra do consumidor.

O próprio Uli Behringer enfatizou: “Estamos atualmente construindo a fábrica mais avançada do mundo, a Indústria 5.0, para aumentar a eficiência e a qualidade, permitindo ainda mais reduções de preços no futuro.” Ele também acrescentou: “Focamos especialmente em músicos em regiões emergentes, onde a pobreza muitas vezes limita o acesso a instrumentos. A América Latina é um desses mercados, e você (Música & Mercado) entende suas necessidades únicas.”

O desafio da relevância

Outro ponto crucial é a variação nas estruturas de venda entre diferentes países. Embora a digitalização das compras seja uma tendência crescente, mercados como o brasileiro ainda demandam uma estratégia híbrida. Para manter a liderança, é essencial unir lojas físicas a uma exposição adequada, treinamentos e endorsers, além de garantir uma estratégia de preços coerente entre os canais, equilibrando o ponto de venda com a experiência digital.

Além da pressão de preços, a Behringer enfrenta desafios na comunicação com o mercado. Nos últimos anos, a empresa se distanciou de eventos globais importantes, como NAMM, ProLight & Sound e Music China, reduzindo o impacto de sua presença entre distribuidores e formadores de opinião. Em um setor em que a reputação é fundamental, essa estratégia pode ter sido um equívoco.

Hoje, principalmente entre consumidores mais jovens, as decisões de compra são fortemente influenciadas por avaliações em marketplaces e por criadores de conteúdo digital. Produtos desconhecidos, mas bem avaliados, podem competir de igual para igual com marcas tradicionais. Ao confiar excessivamente no peso de seu nome, a Behringer abriu espaço para concorrentes menos conhecidos, mas altamente engajados na esfera digital.

Um novo capítulo para a Behringer

Reconhecendo a necessidade de reaproximação com o mercado, a empresa retomou a participação em grandes feiras do setor e busca manter uma presença mais ativa nas redes sociais. Porém, basta uma simples busca por “two channel audio mixer” no YouTube para ver inúmeras opções de marcas chinesas. Recuperar sua base de consumidores é essencial para que a gigante Behringer não seja “engolida pelos pés”.

Entretanto, essa missão não será simples. A redução de preços e os investimentos em automação são passos importantes, mas não bastam por si sós. A disputa atual é pela percepção do consumidor. A Behringer precisa reconstruir sua narrativa e se adaptar à nova dinâmica digital para manter relevância e lucratividade nos próximos anos.

Se há algo que a trajetória da empresa nos mostra, é que a marca sempre encontrou maneiras de se reinventar. Contudo, o cenário atual exige uma adaptação mais ágil e estratégica. Com a crescente concorrência das fabricantes chinesas e a evolução do comportamento do consumidor, a Behringer não só precisa ajustar seus preços, mas também fortalecer sua presença digital, estreitar relações com lojistas e distribuidores e investir em inovação. Se conseguir alinhar essas estratégias às demandas do setor, poderá não apenas recuperar sua posição de destaque, mas estabelecer um novo padrão de competitividade para os próximos anos. Resta saber se, desta vez, ela conseguirá se comunicar rápido o suficiente.

Lojas são cruciais neste processo

A Proshows, distribuidora da Behringer no Brasil, tem reforçado seus vínculos e parcerias com lojistas. “Enxergamos uma perspectiva inédita de avanço na participação de mercado do Music Tribe no Brasil para 2025. Apesar de existir um tempo para que as reduções reflitam integralmente no mercado, em apenas 4 meses nossas vendas cresceram mais de 50%.”, explica Gabriel Pinto, Diretor Comercial da Proshows.

Mas ainda assim muito varejista ainda não entendeu a necessidade de repassar a comunicação assertiva desta redução  de até 40% de preço da Behringer para os consumidores. 

Lojas internacionais como Amazon, Thomann e Sweetwater já começaram a promover ativamente os produtos da Behringer, destacando sua relação custo-benefício e investindo em campanhas direcionadas a consumidores que buscam equipamentos acessíveis. Esse movimento reflete o crescimento da demanda global e a necessidade de estratégias mais agressivas para reter e atrair clientes.

Para que os lojistas brasileiros não percam espaço, é essencial adotar estratégias de retenção de clientes e diferenciação no mercado. Aqui está um checklist de ações recomendadas:

• Monitore preços de concorrentes chineses: Acompanhe os valores praticados por vendedores internacionais para ajustar suas ofertas de forma competitiva.
• Use redes sociais para destacar a garantia local: Enfatize nas plataformas sociais que a compra em lojas nacionais oferece suporte e garantia locais, proporcionando maior segurança ao consumidor.
• Ofereça atendimento rápido e personalizado: Disponibilize canais de comunicação direta, como WhatsApp e chat online, para esclarecer dúvidas e auxiliar os clientes durante o processo de compra.
• Promova produtos exclusivos ou personalizados: Ofereça itens que não estão disponíveis em marketplaces chineses, valorizando parcerias com marcas locais e destacando a exclusividade.
• Invista em logística eficiente: Garanta entregas rápidas e confiáveis, superando a expectativa dos clientes em relação aos prazos de marketplaces internacionais.
• Realize campanhas de conscientização: Eduque os consumidores sobre os benefícios de comprar em lojas nacionais, como suporte imediato, facilidade nas devoluções e contribuição para a economia local.
• Crie programas de fidelidade: Ofereça benefícios, descontos e vantagens para clientes recorrentes, incentivando a recompra e a lealdade à marca.
• Invista em conteúdo digital: Produza vídeos e artigos comparativos destacando as vantagens dos produtos Behringer frente às opções chinesas.

Implementando essas e outras estratégias, os lojistas podem fortalecer sua posição no mercado brasileiro e oferecer uma proposta de valor que supera a concorrência internacional. A Behringer deu o primeiro passo. Agora, cabe aos lojistas aproveitar essa oportunidade para reconquistar clientes e consolidar um mercado mais competitivo e sustentável.

A música iniciou imitando sons da natureza. Hoje, é a inteligência artificial que tenta imitar o trabalho dos humanos. Até onde chegará tudo isso?

Entre 35 a 15 mil anos Antes de Cristo, há registros da utilização do arco musical, porém instrumentos percussivos e também o canto, assovio, e apitos rudimentares, vêm de tempos imemoriais.
A música se iniciou como forma de expressão, inteligência, e inclusive de culto religioso e celebrativo humano, muito antes do próprio estudo normativo da mesma e da própria teoria.
A própria matemática é a expressão do mundo manifestado, sendo o matemático um observador que explica apenas o que se percebe, e suas possibilidades, o mais precisamente possível em forma e funcionalidade.
A natureza já exibia claramente desde sempre, a Sequência de Fibonacci, e o mesmo apenas a percebeu e a descreveu.
Outrossim, o ser humano primitivo, muito antes da matemática e compreensão de música, já fazia música quando mimetizava, muitas vezes, o canto do pássaro, a força do trovão, e o gotejar ritmado da chuva.
A definição que estudiosos usam sobre teoria musical que mais se adequa é a de explicar o que o músico culturalmente já iniciou em aplicação instintivamente, para teorizar o “porque” e o “como” e, a partir daí, normatizar.
Como pessoas que produziam estes sons, passavam essa informação a diante de forma oral e eles mesmos foram os elaboradores dos primeiros instrumentos. Houve com certo tempo decortido, um status social que foi sendo atribuído aos que melhor realizavam suas tarefas dentro dessa disciplina de encantamento sonoro.
Embora a música que desenvolveu-se na cultura ocidental em verdade se firme nos estudos de Pitágoras e seus discípulos, há narrativas muito antigas de harpas e similares, e a dúvida é se o trabalho de Pitágoras e seus discípulos não teria sido observação e o regrar do que já ocorria instintivamente, em explicação técnica e teórica, matematicamente precisa (assim como fez Fibonacci matematicamente na explicação de ocorrências naturais observáveis), ou ainda, talvez, era extensão dos conhecimentos aprendidos com Hermes Trismegisto (aí a história vai longe, podendo chegar no mito de Atlântida), porém houve povos que exploraram a questão sonora de outra forma, paralela a “matriz grega de pensamento”, e se reflete claramente até hoje essa percepção, por exemplo, no microtonalismo de escalas e instrumentos de diferentes culturas.
Tudo, absolutamente tudo que a música ocidental normatizou como teoria, inicia-se em Guido D’Arezzo, que era um monge italiano estudioso, com acesso à conhecimentos da Grécia e povos antigos, suprimidos pela igreja da época (intimamente, de forma quase fantasiosa, eu o visualizo como o personagem de Sean Connery no filme o Nome da Rosa), e quando Guido inicia seu postulado e ações na música, a igreja, propositadamente, lhe atribuiu a “invenção da música”, e embora Guido tenha mantido os nomenclaturas Gregas e suas explicações de centros tonais, era importante para igreja da época esse “marketing”, porém nos povos fora deste círculo cultural, alheios a isto, toda teoria se desenvolveu de forma diferente, como no hinduísmo por exemplo, mas como músicos com o passar do tempo, mesmo antes de Pitágoras, tinham atuações grupais, sempre havia “diálogos” de afinação e harmonia em comum…
Guido ao criar (esse foi seu grande legado) a notação musical, suas regras e “alfabética”, trás toda uma era de comunicação de ideias entre músicos, e a possibilidade de passar conhecimento de música à diante, sem necessidade da oralidade somente, elevando a linguagem sonora da música a um patamar de comunicação que pode ser estudada e reproduzida, e depois disso, com muita história ainda, pois isso é um resumo, vem todo o resto.

Mas porque eu pontuei tudo isto?

Porque de fato, se avaliarmos a função social do músico historicamente, seu sustento na antiguidade sempre dependeu dos líderes (reis, nobreza, sacerdotes) que os “sustentassem”, tanto em trabalho, como custear-lhes estudo, e em contra partida, esses privilégios só eram mantidos pelos que realmente eram os melhores em sua época, e não era uma questão tão simples o estudo da música economicamente.
Quanto mais as ciências e tecnologia democratizaram a “entrada” no mercado musical, e a música como negócio cresceu, seja no ensino, luthieria e entretenimento, mais foi se gerando a possibilidade das pessoas aprenderem música em toda a sociedade, mas ainda assim, havia a necessidade de estudar, e esse era o limiar meritocrático, onde para haver êxito era imprescindível o esforço.

A mediocridade não tinha espaço nessas cátedras

Mas aí, nesse ponto, inicia-se a trapaça das “panelinhas” que afogaram a questão meritocrática, pois no limiar entre o gênio e o ordinário (no sentido de comum), a vaidade, a soberba, o “interesseirismo”, e ainda na questão do mercado a aparência do artista como produto, passaram a ser fatores decisivos para alcance de oportunidades, com o talento sendo colocado apenas como um fator a mais, porém não determinante de sucesso.
Quando há pouco tempo, a tecnologia possibilitou a qualquer um fazer música sem músicos, afinando a voz, e fazendo copy/paste de áudios já existentes, já era um sinal vermelho que estaríamos perdendo a música como profissão e como mercado.
Agora com o surgimento de sites de I.A. que não só compõem, mas geram áudios prontos, com todos os instrumentos, vozes e letras, utilizando-se de semelhanças que beiram o plágio, mas pior ainda, pois estão “roubando” vozes e timbres, cada vez menos importará para o destaque de alguém na grande mídia a habilidade e competência e sim aparência, e em breve nem isso, porque na realidade a I.A. já está gerando filmes e atores virtuais e clonando os que existem.
Roteiros são criados por algoritmos, que desenvolvem storyboards, que são base para geração de imagens, renderização 3D, e tudo com criação fora da alçada do raciocínio humano.
A música no mercado audiovisual se tornou apenas um processo, não uma finalidade.
A ânsia da perfeição ao robotizar a afinação e métodos de trabalho musical, aproximou os robôs da imitação perfeita do talento.
Era inevitável que a permissividade da preguiça em interfaces que tudo fazem, esmagasse tudo ao baratear a arte, retirando o custo do fator humano.
A música perderá o valor porque as pessoas serão capazes de serem contentadas em suas necessidades aculturadas, imediatistas, sem se importar se alguém tem habilidade na execução de tarefas que levam ao que lhes é aprazível.
Se da abundância de notas, chegamos a bundas sem talento, em breve nem isso terá relevância.
E do arco musical, citado inicialmente no texto, desembocamos na realidade da música sem arco (nem de início, nem de meio nem de fim).
Esse depender da tecnologia como vício, nos levou a viver em função dela.
Há quanto tempo você não imprime fotos? Há quanto tempo você não capta uma imagem sua sem um filtro de retoque? Se a imagem está perdendo a realidade dos fatos, era óbvio que o áudio perderia sua veracidade.
Tudo se tornou relativo, e poucos são capazes de entender.
Basta uma tempestade solar épica, e grandiosamente destrutiva, para uma era de extinção digital, colocar toda sociedade humana sem ter onde escorar sua preguiça intelectual.
Se tudo se inicia com um assovio imitando a natureza, terminará com a natureza mostrando que não há substitutos para ela, nem mesmo para seus “produtos”, como a evolução da genialidade e talentos humanos, que não são artificiais.
A alma nunca será um algoritmo. A meritocracia nunca deixará de ser regra para inteligência real.

Em um vale ensolarado, existiam três porquinhos comerciantes de instrumentos musicais e áudio: Soneca, Folia e Prático. Cada um com uma loja própria e uma visão muito distinta sobre negócios.

Soneca vendia muito, muito. Ele se alegrava em ver sua concorrência ligando para os fornecedores pedindo para ele subir o preço. Isso dava a ele uma sensação de poder, além do que, via um giro financeiro imenso em sua conta corrente. Mas o que Soneca não sabia é que fluxo de caixa alto não é lucro; ele vivia em sua caixa de ilusões.

Folia, por sua vez, era o queridinho dos fornecedores. Por vender a preço de custo, ou até mesmo abaixo, os produtos das marcas giravam rapidamente em sua loja. Em reconhecimento, os fornecedores o premiavam com festas, viagens e mimos. Folia sentia-se uma estrela, apesar de, na realidade, ser apenas um instrumento para os fornecedores que viam nele uma oportunidade de girar mais produtos. Ele se tornou uma “loja zumbi”, operando apenas para as marcas, sem construir um negócio sólido para si.

Já Prático, o terceiro porquinho, tinha uma abordagem diferente. Ele sabia o valor de seu trabalho e dos produtos que vendia. Não era contra promoções, mas sempre as fazia com consciência, garantindo uma margem de lucro que sustentasse o negócio. Ele investia em treinamento, marketing e no relacionamento com seus clientes.

Um dia, um lobo mau chamado Crise apareceu no vale. Com seu sopro poderoso, ele ameaçava todas as lojas da região.

Primeiro, ele foi à loja do Soneca. Com um único sopro, a loja, já fragilizada por sua visão distorcida de negócios, foi ao chão.

Em seguida, o lobo foi até a loja do Folia. Folia pensou que os fornecedores viriam em seu auxílio, mas eles estavam ocupados procurando outros porquinhos para trabalhar. Assim, sua loja, sem sustentação própria, também foi derrubada pelo sopro do lobo.

Por fim, o lobo chegou à loja do Prático. Ele soprou com toda a sua força, mas a loja permaneceu firme. Prático havia construído uma base sólida, com clientes fiéis, reservas financeiras e uma operação saudável.

O Lobo Crise, percebendo que não poderia derrubar a loja do Prático, foi embora, procurando outras vítimas.

Os porquinhos Soneca e Folia, agora sem suas lojas, foram até Prático em busca de conselhos. Prático, sempre solícito, ensinou-lhes sobre a importância de ter uma gestão financeira sólida.

Moral da história

Em negócios, é vital construir sobre alicerces sólidos e cultivar relações benéficas com parceiros. Cada ator no ecossistema, seja fornecedor ou vendedor, tem um papel crucial a desempenhar. Juntos, e com entendimento mútuo, todos podem prosperar e resistir às tempestades.