Arte da negociação encontra síndrome da China

Arte da negociação encontra síndrome da China

por 14/07/2006

Os convites para a festa tinham sido enviados, as malas estavam feitas e os executivos da Millicom International Cellular estavam prontos para partir para Pequim e celebrar a venda de sua empresa para a China Mobile Communications.


Pouco antes dos executivos da Millicom partirem para o aeroporto de Luxemburgo, entretanto, seus parceiros chineses ligaram e cancelaram o negócio de US$ 5,3 bilhões (em torno de R$ 11,6 bilhões).


Foi essa a conclusão na semana passada de meses de negociações entre a empresa chinesa com fome de aquisições em indústrias de mercados emergentes e a Millicom, empresa de telefonia celular com nove milhões de assinantes em países em desenvolvimento.


Não se sabe por que os chineses deram para trás, mas analistas financeiros dos dois lados, que passaram meses acompanhando executivos chineses para os escritórios da Millicom do Chade a El Salvador, ficaram chocados.


A Millicom emitiu uma declaração naquele dia, 3 de julho, dizendo que tinha encerrado “todas as discussões relativas à potencial venda”. Suas ações prontamente caíram 25%.


A desintegração do acordo, que teria sido a maior transação de uma estatal chinesa no exterior, está expondo uma divisão entre o estilo de negociação chinês e o europeu e americano.


A saída no último minuto da China Mobile foi considerada em sua terra como uma estratégia corporativa inteligente. Muitos analistas e corretores dizem que a China Mobile evitou por pouco pagar caro demais para um grupo de bens disparatados de difícil administração.


Em círculos europeus e americanos, porém, a saída gerou ranger de dentes em bancos de investimentos e conselhos empresariais. Se a China Mobile tivesse avisado a Millicom antes, teria evitado o desgaste do mercado de ações, disseram os corretores, e permitido à empresa encontrar um novo comprador que salvasse a situação.


Alguns consultores financeiros advertem que as empresas chinesas podem, com isso, perder opções de compra.


“Para muitos possíveis alvos, eles perderam a credibilidade”, disse um banqueiro europeu que falou em condição de anonimato, porque não queria alienar possíveis clientes chineses.


O debate expõe uma verdade inconfortável para os negociantes que estão salivando com a promessa de expansão chinesa: o crescimento externo da China corporativa pode estar associado a uma estratégia de fusões e aquisições, particularmente de marcas ocidentais, mas executar esses negócios não será fácil.


Os maiores bancos de investimento de Wall Street pagaram salários de vários milhões de dólares para contratar banqueiros chineses com altas conexões nos últimos anos. Apesar do volume de negócios dentro do país ser vigoroso, acordos grandes no exterior foram escassos, particularmente fora do setor de energia.


As aquisições por empresas chinesas (sem incluir as de Hong Kong) fora do país caíram de US$ 7,2 bilhões (em torno de R$ 15,8 bilhões) em 2004 para US$ 4,9 bilhões (cerca de R$ 10,7 bilhões) em 2005, de acordo com a Thomson Financial. Países com uma fração do tamanho da China movimentaram-se muito mais. Empresas com base na Bélgica, por exemplo, compraram US$ 8,65 bilhões (aproximadamente R$ 19 bilhões) de empresas fora do país em 2005.


Alguns contratos de alto perfil foram fechados recentemente, mas foram modestos se comparados com as fusões no resto do mundo. A Lenovo comprou a unidade computadores pessoais da IBM por US$ 1,75 bilhão (em torno de R$ 3,85 bilhões), e a Nanjing Automobile comprou o MG Rover Group por um preço estimado em menos de US$ 100 milhões (aproximadamente R$ 220 milhões), os dois em 2005. A empresa de petróleo Cnooc fechou um acordo de compra da Unocal por US$ 18,5 bilhões (cerca de R$ 4,7 bilhões), também em 2005, mas foi forçada a abandonar a oferta depois que políticos americanos foram contra.


Neste ano, as empresas chinesas fecharão um número recorde de negócios no exterior, com mais de US$ 9,8 bilhões (aproximadamente R$ 21,5 bilhões) em compras já fechadas. Mas alguns banqueiros advertiram que não se deve esperar uma enxurrada de aquisições de grandes nomes no exterior e dizem que o resultado da Millicom-China Mobile poderá ser a norma, mais do que a exceção.


Liang Meng, co-diretor da J.P. Morgan na China, espera apenas alguns grandes acordos fora da China por ano. A razão, disse ele, é em grande parte que os gerentes chineses tendem a ser mais lentos que seus colegas no Ocidente.


“São mais cuidadosos, ou porque ainda não fizeram muito disso ou porque estão entrando em mercados ou ambientes totalmente novos”, disse Meng.


Esses executivos em geral estão no mesmo emprego há 20 ou 30 anos, grande parte desse tempo apenas na China.


“Eles em geral subiram na carreira porque estavam certos na maior parte do tempo ou sempre”, disse Meng, e querem estar absolutamente certos do negócio.


Não deve surpreender que o volume de fusões no exterior foi reduzido, dizem analistas.


“Estamos falando de uma cultura de negociação aprendida em muitos séculos”, disse Jay Berry, professor de negócios na Universidade de Jilin, na China, e ex-consultor da McKinsey & Co.


Empresas chinesas são “absolutamente” mais lentas para fechar acordos que seus colegas estrangeiros, disse Berry. “São muito absorvidas em problemas internos, ligadas aos produtos errados, fragmentadas, não lucrativas, não competitivas, altamente políticas e mergulhadas em dívidas”, disse ele.


As negociações entre a China Mobile e a Millicom foram complicadas e até frustrantes para consultores e executivos europeus. Eles disseram que era difícil marcar reuniões com os chineses e que estabelecer um cronograma para fechar o acordo era virtualmente impossível.


“Se concordavam com uma data, pareciam considerar aquilo uma concessão”, disse um consultor.


Negociadores veteranos na China acham o desconforto europeu divertido e dizem que essa é uma tática de negociação comum


“Quando Kissinger e Nixon foram à China, eles não sabiam quando iam ver Mao. Esse jogo foi jogado pelos chineses muitas e muitas vezes”, disse Jack Huang, diretor da firma de advocacia Jones Day na China.


Mesmo assim, Huang é contra dizer que executivos chineses não seriam capazes de fechar negócios no exterior.


“Os chineses sabiam muito bem que se quisessem fechar acordos na arena internacional, teriam que ser ágeis”, disse ele. “Esta não é uma situação onde os burocratas não sabem a realidade fora da China.”


Mesmo assim, as empresas chinesas podem estar operando com desvantagem em relação a seus competidores multinacionais nessa frente. Empresas multinacionais fora da China em geral têm uma equipe especial que negocia fusões e aquisições, observa Oded Shenkar, autor de “The Chinese Century” e professor de administração da Universidade Estadual de Ohio.


“Elas têm experiência e rotinas para avaliar uma proposta e abortam bem no início” se vêem que não vai funcionar, disse ele.


“Os chineses ainda não têm isso”, disse Shenkar.


A situação mudará quando sua experiência no ramo de energia se espalhar para outras indústrias, disse Angus Barker, chefe de fusões e aquisições da UBS na Ásia. A UBS foi consultora da Andes Petroleum, grupo de empresas de petróleo chinesa, quando adquiriu US$ 1,42 bilhão (em torno de R$ 3,1 bilhões) de campos de petróleo no Equador em 2005.


A julgar pelas transações no setor de energia, disse Barker, as empresas chinesas “demonstraram que podem se misturar bem com propostas de todo o mundo nos leilões e vencer”.


https://noticias.uol.com.br/midiaglobal/nytimes/2006/07/14/ult574u6785.jhtm

Por Heather Timmons e Donald Greelees em Londres