Arrisque-se. Seja diferente

Arrisque-se. Seja diferente

por 14/06/2006

Arrisque-se. Seja diferente


Tirar o máximo de uma particularidade é o atributo mais importante para um líder entre os quatro aqui mencionados. Saber usar a diferença para manter uma certa distância social é uma grande arma. É um processo no qual o líder atrai para si a equipe, embora deixe claro seu isolamento.


Para deixar nítida essa diferença, muitos líderes adotam um vestuário ou um visual totalmente distintos. O mais comum, contudo, é que essa distinção acabe se manifestando em atributos como criatividade, lealdade, tarimba ou até mesmo no aperto de mão. Qualquer coisa pode ser uma peculiaridade. O importante é demonstrá-la.


Há líderes que sabem exatamente como tirar proveito de suas idiossincrasias. Um deles é John Harvey-Jones, antigo cabeça daquela que, no passado, foi a maior indústria do Reino Unido, a ICI – Imperial Chemical Industries. Na ocasião do lançamento de sua autobiografia, anos atrás, um jornal britânico publicou um desenho de Harvey-Jones que nada mais era do que uma silhueta com bigode, cabelos compridos e uma gravata espalhafatosa. Era em preto-e-branco, mas todo mundo sabia quem estava sendo retratado. É lógico que John Harvey-Jones não chegou ao topo da ICI por causa da gravata chamativa e das longas madeixas. Foi, porém, astuto em nutrir singularidades para mostrar que era aventureiro, empreendedor e único.


Há pessoas que não têm consciência de suas peculiaridades, mas mesmo assim conseguem tirar o máximo delas. É o caso de Richard Surface, que já foi diretor-gerente da britânica Pearl Insurance. Ao andar pelos corredores, Surface sempre ultrapassava os outros. Pelo seu caminhar, transmitia uma noção de urgência. Ficou claro em nossas entrevistas que a maioria dos líderes não sabe a princípio o que os torna diferentes. Mas um dia eles descobrem tais peculiaridades e, com o tempo, passam a usá-las de forma mais eficaz. Um exemplo é Franz Humer, o executivo da Roche que, hoje, admite usar a emoção para provocar reações em outras pessoas.


Há também diferenças sutis, que nem por isso deixam de surtir efeito. David Prosser, o presidente da Legal and General, uma das maiores seguradoras da Europa, não tem o traquejo do sujeito cosmopolita. Embora de uma maneira geral seja receptivo, possui um lado duro, que emprega de um jeito sutil mas eficaz. Num evento social recente, um gerente de vendas empolgado não parava de falar como a empresa era boa na venda casada de produtos. Em voz baixa, Prosser o interrompeu: “Podemos até ser bons, mas não o bastante”. Em volta, foi aquele mal-estar. O que Prosser quis provar? Que ninguém deveria se soltar a ponto de esquecer quem é o chefe.


O líder inspirador usa o distanciamento para tirar dos subordinados um melhor desempenho. Isso não é ser maquiavélico. É, antes de mais nada, saber instintivamente que seu time caminhará mais depressa se o líder estiver ligeiramente à frente.


LIDERANÇA EM AÇÃO

Os quatro atributos aqui detalhados são indispensáveis para um líder ser capaz de motivar. Mas seu uso não pode ser de forma mecânica. Eles devem se tornar parte da personalidade do executivo. É por isso que a receita dos velhos manuais de administração costuma desandar. Não dá para simplesmente copiar um líder. Logo, o desafio diante dos aspirantes ao título é ser autêntico, mas com um domínio maior da situação. Para isso, a sugestão é aprofundar a compreensão dos quatro atributos de liderança aqui detalhados e manipular tais características até chegar à fórmula que seja particularmente adequada a você.

Em geral, o resultado disso tudo é bastante sutil, como bem mostra o exemplo envolvendo Richard Sykes, o aclamado comandante da Glaxo Wellcome, um dos maiores laboratórios farmacêuticos do mundo. Na posição de diretor do braço de pesquisa e desenvolvimento da empresa, Sykes foi dar à elite científica da empresa um resumão de fim de ano. No final da apresentação, um cientista fez uma pergunta sobre uma substância nova da empresa. Sykes e o funcionário travaram uma discussão breve, acalorada. O pingue-pongue com o chefe prosseguiu por outros 20 minutos, no fim dos quais o tal cientista voltou a tocar no assunto. Num tom elevado de voz, insistiu: “Doutor Sykes, o senhor ainda não entendeu a estrutura desse novo composto”. Dava para sentir o sangue do executivo fervendo. Sykes marchou até o fundo da sala e soltou o verbo diante da fina flor intelectual da farmacêutica: “Tudo bem, rapaz, vamos ver o que você tem aí”, esbravejou.


Para alguns, a irritação de Sykes pode soar como uma demonstração indesejada de fraqueza. Naquele contexto, porém, a perda da paciência foi prova da profunda crença de Sykes no debate de questões puramente científicas. A capacidade de se abalar só consolidou sua credibilidade como líder. Se tivesse explodido logo de cara, teria acabado com a discussão. Sua ira foi compreendida como uma defesa da causa científica. O caso revela, ainda, a capacidade de Sykes de se identificar com seus colegas e seu trabalho. Ao dialogar com o cientista como se fosse só mais um deles, Sykes gerou empatia com a platéia. Ele é uma pessoa que irradia ardor. A exemplo de outros líderes, age e se comunica com naturalidade. Se fosse preciso sintetizar o episódio do apanhado de fim de ano na Glaxo Wellcome, diríamos que Sykes estava sendo o que ele é – e com uma destreza espetacular.


FIM DO MISTÉRIO

Os quatro atributos da liderança destacados aqui são indispensáveis como um primeiro passo na formação de um líder. No todo, ensinam a um executivo que é preciso ser autêntico. É o conselho que damos àqueles que nos procuram: saibam usar o que há de melhor em vocês. Não pode haver conselho mais difícil de seguir do que esse.

OS GRANDES MITOS SOBRE LIDERANÇA

Muitas teorias sobre formação de líderes acabam se transformando em verdades absolutas. Desconfie delas. Nem tudo o que existe por aí faz realmente sentido na prática. Confira:

1- Qualquer um pode se tornar um líder

Muitos executivos não têm autoconhecimento ou autenticidade necessários para exercer a liderança. Esses requisitos são apenas parte da equação. Para ser um líder, a pessoa precisa querer. Há quem prefira dedicar mais tempo à vida particular do que ao trabalho. Afinal, trabalho não é tudo na vida e ser chefe não é tudo no trabalho.

2- Quem chega ao topo é um líder

Outra ilusão é acreditar que toda pessoa que ocupa um cargo de liderança seja um líder. Existem pessoas que chegam ao topo por causa de traquejo político, e não pela verdadeira qualificação como líder.

3- Um líder gera bons resultados financeiros

Se um balancete saudável fosse questão de boa liderança, seria fácil escolher um líder. A estratégia mais usada tem sido roubar o pessoal de empresas com excelente desempenho. A realidade não é tão simples.

4- Todo líder é um grande mestre

Há uma espécie de indústria informal em torno do conceito de que todo bom líder deve ser um bom mestre – o tal do coach. A tese, no entanto, parte do princípio de que uma única pessoa teria o poder de motivar as tropas e transmitir know-how técnico. Naturalmente, é possível que um grande líder seja um ótimo coach. Mas é algo que raramente se vê.

VImage Bank* Robert Goffe e Gareth Jones são, respectivamente, professor de comportamento organizacional da London Business School e executivo sênior da BBC © 2000 Harvard Business School Publishing – Distributed by New York Times Special Features