O empreendedorismo no Brasil

O empreendedorismo no Brasil
março 13 15:39 2009

O empreendedorismo no Brasil
As organizações precisam dar mais liberdade a seus funcionários e saber identificar pessoas com perfil arrojado

2009! Acredito que já estamos um pouco mais conscientes de que vivemos em uma nova era, ditada por uma recente economia e uma jovem sociedade. Passou-se o tempo em que se preconizava a conquista, o consumo e a colonização, e surgiram novos pilares dessa nova sociedade, que são: conexão, compreensão e colaboração. Assim, o foco do empresário atual deve ser transformar o seu negócio rumo a esses novos paradigmas. Para isso, esses líderes precisam implantar uma mentalidade empreendedora nas suas organizações, ou seja, criar o intraempreendedorismo.

Recentemente foi realizada uma pesquisa com executivos de grandes empresas, como IBM, Vale, Banco do Brasil e Odebrecht, visando mensurar o nível de empreendedorismo dentro dessas organizações. As oito conclusões permitem uma ideia do estágio em que se encontram, em busca de uma cultura efetivamente intraempreendedora.

1)    As empresas não sabem o que é empreendedorismo corporativo. A maioria acha que um programa que promova as ideias dos funcionários é empreendedorismo corporativo. Não é. Pode até ser uma etapa importante, mas ser empreendedor vai além de trazer boas ideias. Envolve, sobretudo, a capacidade de transformá-las em realidade e — de uma forma contínua e sustentável — garantir o fluxo de geração e implementação de novas ideias. A rigor, o funcionário que não contribuiu com ideia nenhuma, mas a pegou de outro e a implementou, é até mais empreendedor do que aquele que só a concebeu.

2)    A média gerência representa o maior empecilho ao surgimento do intraempreendedor. Os supervisores não se sentem à vontade com funcionários empreendedores. Não estão preparados para liderá-los, pois esse tipo de funcionário requer outro tipo de atenção. Eles incomodam, põem o dedo na ferida, questionam tudo, são eternos inconformados, são ousados além dos padrões e não gostam de rotinas. Liderá-los é um desafio constante que poucos estão dispostos a enfrentar. O resultado é que esses funcionários não duram muito tempo na empresa: ou a abandonam em busca de organizações que cedam o espaço de que precisam ou são sumariamente demitidos pelos supervisores que os veem como ameaça.

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3)    As amarras da burocracia continuam representando grandes barreiras à inovação corporativa. Quanto mais complexa for a organização, maior é a chance de se valorizar mais os processos e controles do que o negócio. Considera-se complexidade a combinação entre dados como número de funcionários, número de produtos e unidades de negócio, uso de tecnologia, amplitude de cobertura geográfica, idade e número de níveis hierárquicos. Organizações intraempreendedoras conseguem inverter essa relação e dão liberdade para superar barreiras burocráticas que se coloquem à frente de ideias que se mostrem viáveis e relevantes.

4)    Persistência do paradigma de que a inovação ou novas ideias vêm do topo da hierarquia. Muitas empresas acreditam que as iniciativas inovadoras só podem vir de quem conhece bem o negócio como um todo, ou seja, a alta administração.

5)    Organizações que promovem o intraempreendedorismo têm em comum um empreendedor no principal cargo. Mesmo que a gerência nos níveis intermediários não estimule o comportamento empreendedor, quando a alta liderança, na figura do fundador ou do presidente, tem perfil empreendedor, a tendência é que ele consiga expandir essa cultura pirâmide abaixo. Essa constatação comprova o fato de que a atitude empreendedora envolve mudanças culturais e que essas mudanças só ocorrem de cima para baixo na hierarquia.

6)    O setor de atuação da organização influencia a sua capacidade intraempreendedora. Empresas que pertencem a setores mais dinâmicos e sujeitos a influências externas precisam ter mais flexibilidade e adaptabilidade em seus processos internos para serem competitivas. Empresas que têm alta dependência de capital intelectual, como bancos e consultorias, possuem funcionários mais disputados no mercado de trabalho e, portanto, precisam criar mais atrativos para manter seus melhores talentos, sobretudo aqueles de perfil empreendedor.

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7)    Empresas de capital predominantemente nacional têm uma tendência maior de desenvolver uma cultura intraempreendedora do que multinacionais. Isso se deve ao fato de que subsidiárias de empresas estrangeiras instaladas no Brasil têm um grau reduzido de liberdade e de autonomia para tomar decisões locais. Não existe intraempreendedorismo sem que os funcionários possam ousar e quebrar regras que impeçam o aproveitamento de uma oportunidade. Muitas empresas de capital estrangeiro dependem da matriz e têm suas ações limitadas pela centralização de decisões.

8)    Forte cultura de penalização do erro. Não é permitido errar. A premissa do empreendedorismo é que toda inovação é passível de falhas e erros justamente porque não existe referência para copiar. A intolerância ao erro faz com que o funcionário se sinta inibido de tentar coisas novas, experimentar algo diferente. Encarar o erro como parte importante do processo de aprendizado ainda é raro nas empresas.

Essas oito conclusões conduziram à análise de que em uma escala de um a quatro (em que quatro é uma organização intraempreendedora e um é uma organização tradicional), a maior parte das empresas brasileiras que se dizem intraempreendedoras poderia ser classificada como estágio dois. Nesse caminho, essas organizações precisam agir para dar mais liberdade a seus funcionários; saber identificar, atrair, reter e desenvolver pessoas com perfil empreendedor; aprender a correr riscos e assumir o erro como parte do aprendizado; aprender a destruir o antigo para dar espaço ao novo; criar estruturas organizacionais que deem liberdade para os intraempreendedores passarem por cima da hierarquia, quando necessário.

Enfim, uma organização realmente intraempreendedora necessita adotar uma nova postura livre dos paradigmas das melhores práticas e da melhoria contínua. Romper padrões e estabelecer novos patamares de competitividade por meio da capacidade de pensar diferente, refletir como dono do negócio, pensar no futuro.

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Lembrem-se de que a era é de conexão, compreensão e colaboração.

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