Marketing tem que ser agressivo

Marketing tem que ser agressivo
outubro 07 08:00 2005

É certo que a cartilha de marketing que a maioria dos gestores de negócios segue é a americana. Peter Drucker, Tom Peters, Kotler eram fontes onde não só os americanos bebiam, mas todo executivo de marketing do mundo ocidental.


Na década de 80, tive a oportunidade de conviver com Steve Hermann, um verdadeiro símbolo do pensamento mercadológico americano. Aliás, um americano típico de Boston. Descendente de islandeses, Hermman tinha idade avançada, era grandalhão, obeso, seu rosto lembrava um papa, ou um Papai-Noel, mas tinha uma expressão grave e ótimo senso de humor. Andava apoiando-se em uma bengala, falava de maneira calma e com uma clareza absurda. Tinha o cuidado de falar um inglês pausado para facilitar a compreensão e, ao ouvi-lo, tinha-se a impressão de estar lendo um livro. Ele despejava sua teoria, calcada numa vivência de cinqüenta anos de mercado. Deixou sua marca pelas empresas por onde passou, muitas delas líderes absolutas em seus mercados, como a maior rede de home-centers do mundo, o Home Depot.


Hermann era um homem de marketing agressivo, um autêntico “killer” quando o assunto era a conquista de mercado. Eu costumava visitar com ele e um staff de executivos brasileiros grandes lojas no leste dos Estados Unidos e era impressionante como a maioria observava o lay-out, a disposição das mercadorias, mas escapava-lhes a essência do negócio, ou seja, não conseguiam enxergar nas entrelinhas, a filosofia da empresa.


Na volta para o Brasil, esses executivos implantavam lojas iguaizinhas àquelas que viram, mas agiam timidamente e as coisas não funcionavam, simplesmente porque viam apenas o visível e eram tímidos mercadologicamente falando.


Numa dessa visitas, Hermann revelou que nas empresas em que atuava a verba de propaganda era de dois por cento do faturamento bruto, (essa é uma convenção também adotada no Brasil), mas na iminência de um concorrente em sua área de atuação, despejava verba de até oito por cento para inviabilizar a vida do intruso! Ensinava que concorrente é inimigo e que sua presença não podia ser tolerada.

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Perguntei-lhe se a cartilha americana serviria para o Brasil e ele respondeu: “As necessidades das pessoas, em qualquer lugar do mundo são as mesmas… em todos os países as pessoas querem as mesmas coisas: conforto, comodidade, tranqüilidade, novidades, segurança, proteção, carinho…ou não?”


Então é assim: todos querem as mesmas coisas, portanto as ações de marketing, no sentido de criar uma atitude positiva diante de uma marca ou produto e colocá-las predispostas à compra, valem para a América e para o Brasil e só precisam de algumas adaptações, considerando aspectos culturais das regiões para cumprir a função.


Mas não foi essa a principal lição que aprendi com Hermann. Foi numa conversa informal, depois de uma reunião com um staff imenso numa das empresas que ele assessorava. Estávamos sentados à mesa de um restaurante japonês, onde ele fumava um charuto (daqueles que incomodam até fumantes inveterados) e entre a fumaça declarou: “Você pode dar o formato que quiser a um negócio, mas lembre-se de duas coisas: “big is best” e “no-parking, no-business”.


Refleti muito sobre essas duas questões e conclui que ele tinha razão, até porque os clientes dimensionam as empresas pelo porte de suas fachadas e pelo tamanho da loja. E o mesmo ocorre com os anúncios: anúncio pequeno é igual à empresa pequena; anúncio grande é igual à empresa grande. Quanto ao estacionamento, nem precisa comentar, basta ver que, hoje em dia, o insucesso das lojas do centro velho de São Paulo deve-se a proibição da circulação de carros e à falta de estacionamento.


Foi Hermman também que me preveniu que um negócio só prospera se ali estiver à vontade do dono, pois negócios não admitem gente café-com-leite e sem vontade. Deu exemplos de empresários que, além do negócio principal envolviam-se em outros e comumente fracassavam em ambos, pois suas vontades eram divididas. Você deve conhecer gente assim: têm muitos planos, muitas teorias, implementam várias atividades ao mesmo tempo a ponto de se confundir e perder o foco. Ele odiava soluções homeopáticas e medidas de água morna, desprezava executivos tímidos ou intelectualóides, cujas idéias necessitavam de um manual de instruções para serem compreendidas. Era moderno apesar de seus 72 anos, adorava inovações e louvava a praticidade: “Planejamento pode ser feito no joelho, prevalece a idéia e não a embalagem do projeto”, dizia. Foi ele quem me revelou que as empresas, mesmo as mais sólidas líderes de mercado, invariavelmente perdem a liderança e argumentava que nenhuma empresa americana (exceto a IBM e a GM) manteve a liderança por mais de 10 anos. Ele tinha razão, tanto que a previsão para 2006 aponta para a perda da liderança mundial da GM na fabricação de automóveis para a Toyota.

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Conclusão : a falta de atitude alimenta a concorrência. Se você está num baile e fica atrás da cortina, ninguém vai tirá-lo para dançar. Se você está satisfeito em patrocinar de vez em quando algum evento, trocando produtos ou serviços por logotipos de sua empresa, saiba que todos sempre o verão como o “bonzinho que ajuda seus parceiros” e nunca como o gigante que “peita” a concorrência e tem ousadia para chegar à liderança.


Basta pegar uma edição da Revista Exame e ler a seção de Empreendedores para entender como aquele pequeno comerciante de balas do interior de São Paulo, que ia de porta em porta nas mercearias e pequenos varejos vendendo seus doces, conseguiu se transformar na empresa número 1 do país em seu segmento. Ou então, como uma mulher chamada Luíza, com um pequeno negócio nas mãos, conseguiu criar a gigante do varejo que leva seu nome e não pára de ganhar prêmios que vão desde o Top de Marketing até o mais renomado prêmio para cases de Recursos Humanos. Todos esses empreendedores tinham algo em comum: pensaram grande para tornar suas empresas grandes.


Quem não reage à concorrência está assinando seu atestado de incapacidade de superá-la. Uma propagandinha morna não faz os clientes ou fornecedores se lembrarem de você. Faz apenas a concorrência se lembrar que você não chega aos pés dela. É isto que meu grande amigo quis dizer com “big is best”.


Pena que a convivência com Steve foi breve apesar de estreita, durou apenas 10 anos, até sua morte. Hermann não escreveu nenhum livro, mas eu anotava tudo o que ele dizia. Hoje, quero dizer aos grandes homens que pensam pequeno que existiu um pequeno homem que pensava grande. Pena que, mesmo com tantos anos de amizade, ele morreu deixando-me a sensação de que tenho tanto ainda para aprender…

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Fonte: Célio Ramos é publicitário e diretor de Marketing e Planejamento do EM&T – Escola de Música & Tecnologia. E-mail: [email protected]

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