Governança: Sucessão sem traumas

Governança: Sucessão sem traumas
setembro 21 19:41 2009

Sucessão sem traumas

A Orion Cymbals
pretende cumprir suas metas, mesmo com a perda de seu principal executivo. Conheça os segredos de um planejamento sucessório bem-sucedido e saiba 
por que ele é fundamental para a sobrevivência
de sua empresa

Wal-Mart, varejista, faturamento em 2008: 400 bilhões de dólares. Cargill, indústria alimentícia, faturamento em 2008: 120 bilhões de dólares. Além de bilhões de dólares em seus cofres, o que essas empresas têm em comum? São empresas familiares. Nesse contexto, poderíamos citar também o grupo Votorantim, o Pão de Açucar e muitas outras grandes companhias que possuem o mesmo modelo. As pequenas, médias e grandes empresas familiares formam a base da economia brasileira.

Segundo dados coletados pela DS Consultoria Empresarial, elas correspondem entre 65% e 80% do total de companhias existentes no País, sendo responsáveis por mais de 2 milhões de empregos diretos e participando em mais de 50% do PIB nacional.

Esses números, obviamente expressivos, trazem ocultos os dois lados de ter esse panorama empresarial no Brasil. Isso porque, em sua grande maioria, a governança nesse tipo de empresa coloca o emocional acima do profissional. E, mais complicado ainda do que misturar pessoal com profissional (algo às vezes inevitável quando se lida com um filho, uma esposa ou um irmão), é atentar para o planejamento sucessório.

No geral, o que caracteriza uma empresa como familiar é que seus proprietários são também os fundadores e atuais controladores, tendo outros membros da família no alto escalão gerencial.  Setenta e seis por cento das empresas familiares brasileiras são médias e pequenas corporações, e é justamente nesse nicho que ocorrem os maiores problemas. Um velho ditado afirma: “Pai rico, filho nobre e neto pobre”. Cientificamente a frase nunca foi provada, mas algumas estatísticas deixam claro que se não houver uma profissionalização gerencial e regras claras durante a primeira gestão, o ditado está fadado a realmente acontecer.  De acordo com a NTC & Logística, de cada cem empresas familiares no Brasil, 30% chegam à segunda geração e apenas 5% à terceira — é ou não uma comprovação do dito popular?

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O exemplo da Orion

Na indústria de instrumentos musicais, a maioria das empresas brasileiras é familiar e muitas, literalmente, perdem o chão quando seu líder falece. O primeiro impedimento real é que falar em morte, na sociedade ocidental, é um grande tabu. Vencer essa barreira cultural é um dos primeiros passos; o segundo é vencer a cultura intelectual do fundador da empresa, que, por ter uma personalidade forte e de liderança, além de ser apegado à empresa que ajudou a construir, costuma achar-se ‘imortal’ e, quando não, ao prever sua aposentadoria, praticamente obriga um filho ou o parente mais próximo a assumir a companhia — “Fiz essa empresa para você, para a nossa família!” — quando, na verdade, gerenciá-la não é o desejo de quem a herda. Porém, pior ainda é quando o sucessor até deseja comandar o negócio, mas não tem a competência necessária para dirigi-lo.

Na indústria de instrumentos musicais brasileira, as principais empresas são geridas por famílias ou tiveram seu fundador como o grande executivo da organização: Giannini, Musical Express, a loja PlayTech — bastante expressiva na capital paulista —, Bravo Representações e muitas outras. Algumas já se preparam para quando a virada vir a ocorrer — como a Giannini, a PlayTech e, recentemente, a Orion, que precisou colocar seu plano em ação. Outras, porém, tiveram de se adaptar à realidade de ter perdido seu líder de uma hora para outra. Foi o caso da Ao Rei dos Violões, dos irmãos Abel e Samuel Gomes, que, após a morte de um de seus fundadores, justamente na época de abertura da economia brasileira, precisou fechar as portas por conta dos conflitos decorrentes de uma sucessão sem planejamento numa época de grande atribulação no mercado.

A parte mais complicada de uma empresa familiar é a profissionalização de certos aspectos, sobretudo aquele que prevê de forma antecipada, estrategicamente e de maneira planejada, a sua linha sucessória. Outras empresas do ramo também foram pegas de surpresa ao perderem sua grande referência executiva, mas não foram surpreendidas administrativamente pelo afastamento de seu líder. Elas se prepararam para esse momento.

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Imagine a reação da equipe ao perder um diretor que gerenciava a empresa há mais de 22 anos, sendo, inclusive, o responsável por levar para a companhia mais um modelo de negócio que se tornou um estrondoso sucesso na indústria de instrumentos : a Orion Cymbals.

O preparo antecipado
dos envolvidos

Braço da Multialloy Metais e Ligas Especiais, a Orion Cymbals foi criada por Michel Bex em 1999, que já comandava a Multialloy desde 1987. A Orion rapidamente ganhou destaque no mercado brasileiro de pratos para bateria e se tornou uma exportadora para mais de 50 países. Em julho deste ano, Michel Bex faleceu, mas a empresa estava preparada. “Ele era um homem que acreditava em pessoas e investia nelas e, assim, inteligentemente, preparou e estruturou a sua empresa para que ela superasse todas as crises, inclusive a do seu afastamento”, conta Pierre Rocha, gerente de negócios nacionais e internacionais da Orion Cymbals.

Com o planejamento correto, passar por uma fase de tamanha turbulência pode ser bem mais simples do que se imagina. Na Orion, ainda segundo Rocha, o planejamento de Michel Bex permitirá que as metas previstas pela empresa sejam cumpridas, mesmo após a nova sucessão. O grupo pretende alcançar, neste ano, o faturamento de R$ 65 milhões, com a direção de seis executivos “e um corpo gerencial ativo e competente, liderados pela Miriam Matile, viúva de Bex. (…) A Orion Cymbals continuará como sempre foi, sendo uma empresa com foco nos clientes, desenvolvendo produtos e serviços de qualidade, investindo no Brasil e participando da cultura brasileira”, enfatiza.

O que fazer para se preparar para momentos como esses? Dolorosos, sim. Inesperados, sim, mas com certeza irão acontecer em todas as empresas.  Segundo o artigo “Sucessão e a Sobrevivência das Empresas Familiares”, do doutor em Administração pela USP Luiz Marcelo Antonialli, cerca de 20% das empresas familiares estão passando por essa fase de transição, que dura, em média, de três a cinco anos para ser concluída. Por isso, quanto antes os executivos começarem a planejar sua sucessão, melhor será para os sucessores, tanto em âmbito gerencial quanto como fator essencial para a sobrevivência da empresa. “As possíveis ações preventivas que podem minimizar os conflitos envolvidos na fase de sucessão e aumentar as chances de sobrevivência das empresas familiares resumem-se no planejamento da sucessão e no preparo de todos os envolvidos para a condução segura do  processo: sucedido, sucessor, família e empresa”, ensina Antonialli no mesmo artigo.

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Os 10 Pecados de Empresas Familiares
O doutor em Administração de Empresas pela USP, Luiz Marcelo Antonialli, listou em seu artigo, Sucessão e a Sobrevivência das Empresas Familiares, uma dezena de erros gerenciais cometidos por todas as empresas, mas que são muito mais típicos e recorrentes nas empresas familiares:

1) Confundir os interesses da família com os da empresa; 

2) Não ter autonomia e a independência como objetivos principais;

3) Não fazer diferença entre lucro  máximo  e  lucro  ótimo; 


4)  Não  trabalhar  quando se é membro da  família;  


5) Apresentar as contas de maneira  a não pagar, se possível, nenhum imposto nem sequer perguntar-se sobre os resultados efetivos; 


6) Não determinar objetivos precisos;


7) Não dar atenção suficiente aos financiamentos; 


8) Negligenciar a formação profissional e a formação permanente; 


9) Dispersar as forças;


10) Não ceder lugar.

                                                                                                                        

 

Empresas familiares em números

– Geradoras de 2 milhões de empregos diretos;

– Participação do PIB em: 12% do segmento agronegócios; 34% da indústria; 54% de serviços;

– Brasil tem entre seis e oito milhões de empresas, sendo que mais de 65% dessas são empresas familiares;

– Perfil: da padaria ou tinturaria da esquina às grandes corporações (grupos Votorantim e Pão de Açúcar);

– Das 500 maiores empresas americanas, 35% são familiares;

– Nos 35% das empresas familiares americanas são gerados 75% dos empregos do país;

– Na Alemanha, as pequenas e médias empresas possuem 100% de controle familiar são

responsáveis por 2/3 dos empregos do país. 

Fonte: DS Consultoria



Para saber mais:
http://www.empresafamiliar.com.br
http://tr.im/xFcu
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